【員工價值】
到公司工作快三年了，比我後來的同事陸續得到了升職的機會，我卻原地不動，心裡頗不是滋味。終於有一天，冒著被解聘的危險，我找到老闆理論。
“老闆、我有過遲到、早退或亂章違紀的現象嗎？”我問。
老闆乾脆地回答“沒有”
到公司工作快三年了，比我後來的同事陸續得到了升職的機會，我卻原地不動，心裡頗不是滋味。終於有一天，冒著被解聘的危險，我找到老闆理論。
“老闆、我有過遲到、早退或亂章違紀的現象嗎？”我問。
老闆乾脆地回答“沒有”
- 7月 13 週六 201322:17
員工價值
- 7月 05 週五 201316:53
別用爬樹能力來斷定一條魚的才能！
父母親或學校有時會引導你該學甚麼東西、該做甚麼事，但其實只有你自己才有辦法知道自己該學甚麼東西、該做什麽事。
愛因斯坦說：....
「每人都是天才。但如果你用『爬樹能力』來斷定一條魚有多少才幹，牠整個人生都會相信自己是愚蠢不堪。」
- 7月 05 週五 201316:39
Waldorf華爾道夫飯店
你才是自己最重要的貴人
這是發生在美國的一個真實故事：
一個風雨交加的夜晚，一對老夫婦走進一間旅館的大廳，想要住宿一晚。
無奈飯店的夜班服務生說：「十分抱歉，今天的房間已經被早上來開會的團體訂滿了。若是在平常，我會送二位到沒有空房的情況下，用來支援的旅館，可是我無法想像你們要再一次的置身於風雨中，你們何不待在我的房間呢？它雖然不是豪華的套房，但是還是蠻乾淨的，因為我必需值班，我可以待在辦公室休息。」
這位年輕人很誠懇的提出這個建議。
老夫婦大方的接受了他的建議，並對造成服務生的不便致歉。
隔天雨過天青，老先生要前去結帳時，櫃台仍是昨晚的這位服務生，這位服務生依然親切的表示：「昨天您住的房間並不是飯店的客房，所以我們不會收您的錢，也希望您與夫人昨晚睡得安穩！」
老先生點頭稱讚：「你是每個旅館老闆夢寐以求的員工，或許改天我可以幫你蓋棟旅館。」
幾年後，他收到一位先生寄來的掛號信，信中說了那個風雨夜晚所發生的事，另外還附一張邀請函和一張紐約的來回機票，邀請他到紐約一遊。
在抵達曼哈頓幾天後，服務生在第5街及34街的路口遇到了這位當年的旅客，這個路口正矗立著一棟華麗的新大樓，老先生說：「這是我為你蓋的旅館，希望你來為我經營，記得嗎？」
這位服務生驚奇莫名，說話突然變得結結巴巴：「你是不是有什麼條件？你為什麼選擇我呢？你到底是誰？」
「我叫做威廉．阿斯特(William Waldorf Astor)，我沒有任何條件，我說過，你正是我夢寐以求的員工。」
這旅館就是紐約最知名的Waldorf華爾道夫飯店，這家飯店在1931年啟用，是紐約極致尊榮的地位象徵，也是各國的高層政要造訪紐約下榻的首選。
當時接下這份工作的服務生就是喬治‧波特(George Boldt)，一位奠定華爾道夫世紀地位的推手。
是什麼樣的態度讓這位服務生改變了他生涯的命運？毋庸置疑的是他遇到了「貴人」，可是如果當天晚上是另外一位服務生當班，會有一樣的結果嗎？
這是發生在美國的一個真實故事：
一個風雨交加的夜晚，一對老夫婦走進一間旅館的大廳，想要住宿一晚。
無奈飯店的夜班服務生說：「十分抱歉，今天的房間已經被早上來開會的團體訂滿了。若是在平常，我會送二位到沒有空房的情況下，用來支援的旅館，可是我無法想像你們要再一次的置身於風雨中，你們何不待在我的房間呢？它雖然不是豪華的套房，但是還是蠻乾淨的，因為我必需值班，我可以待在辦公室休息。」
這位年輕人很誠懇的提出這個建議。
老夫婦大方的接受了他的建議，並對造成服務生的不便致歉。
隔天雨過天青，老先生要前去結帳時，櫃台仍是昨晚的這位服務生，這位服務生依然親切的表示：「昨天您住的房間並不是飯店的客房，所以我們不會收您的錢，也希望您與夫人昨晚睡得安穩！」
老先生點頭稱讚：「你是每個旅館老闆夢寐以求的員工，或許改天我可以幫你蓋棟旅館。」
幾年後，他收到一位先生寄來的掛號信，信中說了那個風雨夜晚所發生的事，另外還附一張邀請函和一張紐約的來回機票，邀請他到紐約一遊。
在抵達曼哈頓幾天後，服務生在第5街及34街的路口遇到了這位當年的旅客，這個路口正矗立著一棟華麗的新大樓，老先生說：「這是我為你蓋的旅館，希望你來為我經營，記得嗎？」
這位服務生驚奇莫名，說話突然變得結結巴巴：「你是不是有什麼條件？你為什麼選擇我呢？你到底是誰？」
「我叫做威廉．阿斯特(William Waldorf Astor)，我沒有任何條件，我說過，你正是我夢寐以求的員工。」
這旅館就是紐約最知名的Waldorf華爾道夫飯店，這家飯店在1931年啟用，是紐約極致尊榮的地位象徵，也是各國的高層政要造訪紐約下榻的首選。
當時接下這份工作的服務生就是喬治‧波特(George Boldt)，一位奠定華爾道夫世紀地位的推手。
是什麼樣的態度讓這位服務生改變了他生涯的命運？毋庸置疑的是他遇到了「貴人」，可是如果當天晚上是另外一位服務生當班，會有一樣的結果嗎？
- 6月 23 週日 201306:43
員工價值
小故事：員工價值
到公司工作快三年了，比我後來的同事陸續得到了升職的機會，我卻原地不動，心裡頗不是滋味。終於有一天，冒著被解聘的危險，我找到老闆理論。
“老闆、我有過遲到、早退或亂章違紀的現象嗎？”我問。
老闆乾脆地回答“沒有”
那是公司對我有偏見嗎？ ”老闆先是一怔，繼而說“當然沒有。 ”
到公司工作快三年了，比我後來的同事陸續得到了升職的機會，我卻原地不動，心裡頗不是滋味。終於有一天，冒著被解聘的危險，我找到老闆理論。
“老闆、我有過遲到、早退或亂章違紀的現象嗎？”我問。
老闆乾脆地回答“沒有”
那是公司對我有偏見嗎？ ”老闆先是一怔，繼而說“當然沒有。 ”
- 6月 15 週六 201311:08
40歲以後才明白......
40歲以後才明白......
◎四十以後才明白：好朋友是應該相互欣賞，而不是相互利用。
好朋友只能在同一階層中產生，而窮人和富人、百姓與達官、草根與明星、領袖與學者則永遠也成不了真正意義上的朋友。因為不在同一階層，便永遠也不會有對方對本階層的深刻體會與感悟。
◎四十以後才明白：飯應該一口一口的吃，事應該一點一點的做。
◎四十以後才明白：好朋友是應該相互欣賞，而不是相互利用。
好朋友只能在同一階層中產生，而窮人和富人、百姓與達官、草根與明星、領袖與學者則永遠也成不了真正意義上的朋友。因為不在同一階層，便永遠也不會有對方對本階層的深刻體會與感悟。
◎四十以後才明白：飯應該一口一口的吃，事應該一點一點的做。
- 6月 04 週二 201323:59
教育不只知識而已
教育不只知識而已
你認為「喜歡學生」是老師的義務之一嗎？
很多人認為老師的首要任務就是「傳授知識」，老師在台上教書，學生在台下被動學習，「師生關係」就是這麼簡單！
而曾有人說過：「老師的職責不是喜歡學生。」的確，乍聽之下「喜歡學生」似乎不是身為師長的第一要務，但是教育家Rita Pierson提到了一點：
「孩子不會跟他們討厭的人學習！」
試想看看，若是學生不喜歡你，不願意跟你學習，那麼你是否連「傳授知識」這個首要任務都無法達成了呢？
別小看了師生之間的「關係」
「教育改革」從古至今一直不斷地進行，同時它也是一個廣受關注的議題，在這些教改當中，有些得到了它應有的成效，但有些卻只淪為教條。這些年以來，我們嘗試著去了解學生們在學習旅程中半途而廢的原因，那些理由不外乎是貧窮、翹課、同儕間的負面影響…等等，但在這些眾所皆知的問題背後，大家都忘了將「人際關係」（relationships）也納入考量，而這個存在於師生之間的互動關係很可能就是影響學習的主因之一。
那麼「人際關係」要如何衡量呢？Rita Pierson在演講中指出，我們的教育應該以更有「關係」的模式進行。
上述曾提到：「你無法傳授知識給不喜歡你的孩子。」雖然這用簡單的例子來說明了人際關係在學習中的重要性，但是，難不成一個老師要喜歡所有的學生嗎？事實上，我們不可能喜歡每一個人，但是身為一個教育者，我們有義務要讓學習情況變得更好！
做個會道歉的老師
那到底該如何建立起與學生的良好關係呢？這個任務看似艱難，甚至有人認為這需要仰賴身為老師的本事，但Stephen Covey曾說：「試著投入幾件簡單的小事，像是先去理解他人，而不是要別人理解你！」又例如道歉，你有想過嗎？一個老師跟學生道歉！而這正發生在Rita Pierson身上。
Rita Pierson曾經教過一堂「比值」的課程，但是她的數學不是非常好，雖然她很努力的想讓學生理解，但是下課後當她翻開教學手冊時她才發現自己全都教錯了！讓我們想想某些台灣教育體制下的老師會怎麼做？又或是如果你是老師你會怎麼做？Rita Pierson在隔天上回到課堂時和同學道歉，她說：「各位同學，我把整堂課教錯了，我很抱歉！」而大家給她的反應則是：「沒關係，Pierson老師，因為妳教得很認真投入，所以我們原諒你！」
孰能無過？就算是老師也一樣，當犯錯的時候不要因為拉不下臉而拒絕承認，因為學生們不是笨蛋，就像道歉一樣，用自己面對大眾的角度去面對學生，而這些生活中的小事便能成為讓師生關係更進一步的橋梁。
讓孩子擁有不自大的自信
每個孩子生下來都有所不同，有人會念書，有人適合在其他領域發展，那麼若是你剛好帶到了一群程度非常差的學生，你會怎麼在有限的時間之內讓們擁有這個年紀應有的知識水準呢？
自己程度不好學生當然知道，所以身為老師最困難的則是「同時提昇學生的學業和自信」！如果你身為他們的其中之一，你會希望從老師口中聽到哪一句話呢？
－「你們要好好讀書，謹言慎行，雖然現在還落在別人後面，但是總有一天會追趕上的！」
－「我是最棒的老師而你們是最棒的學生，所以你們被挑選到我的班上是因為學校把我們放在一起好成為每個人的典範！」
結果都是加一分，你喜歡從59變60還是99變100？雖然這兩句話的出發點都是希望能讓學生進步，但是誰不喜歡讚美呢？學生會因為讚美而有自信，進而讓自己相信我能做得更好！
Rita Pierson就曾用第二句話來告訴一班程度很糟的學生，並說：「我們要成為其他班級的榜樣，所以當我們穿越走廊時大家會注意我們，所以我們不行喧鬧，只顧昂首闊步！」
某些事情當你反覆說久了，它就會變成真的！
身為一個教育及知識傳授者，其實有義務去創造一個與學生之間的緊密聯繫，雖然老師不可能喜歡每一個學生，而且某些最難纏的學生也絕對不會消失，但是Rita Pierson指出：教育和學習應該要帶來快樂！我們在其中建立良好的人際互動關係，給予學生足夠的信任，並堅持要求他們盡全力做到最好！
「教育」難嗎？當然！但是我們不該放棄，因為不論你是不是老師，身為一個教育者，你天生就該改變世界！
你認為「喜歡學生」是老師的義務之一嗎？
很多人認為老師的首要任務就是「傳授知識」，老師在台上教書，學生在台下被動學習，「師生關係」就是這麼簡單！
而曾有人說過：「老師的職責不是喜歡學生。」的確，乍聽之下「喜歡學生」似乎不是身為師長的第一要務，但是教育家Rita Pierson提到了一點：
「孩子不會跟他們討厭的人學習！」
試想看看，若是學生不喜歡你，不願意跟你學習，那麼你是否連「傳授知識」這個首要任務都無法達成了呢？
別小看了師生之間的「關係」
「教育改革」從古至今一直不斷地進行，同時它也是一個廣受關注的議題，在這些教改當中，有些得到了它應有的成效，但有些卻只淪為教條。這些年以來，我們嘗試著去了解學生們在學習旅程中半途而廢的原因，那些理由不外乎是貧窮、翹課、同儕間的負面影響…等等，但在這些眾所皆知的問題背後，大家都忘了將「人際關係」（relationships）也納入考量，而這個存在於師生之間的互動關係很可能就是影響學習的主因之一。
那麼「人際關係」要如何衡量呢？Rita Pierson在演講中指出，我們的教育應該以更有「關係」的模式進行。
上述曾提到：「你無法傳授知識給不喜歡你的孩子。」雖然這用簡單的例子來說明了人際關係在學習中的重要性，但是，難不成一個老師要喜歡所有的學生嗎？事實上，我們不可能喜歡每一個人，但是身為一個教育者，我們有義務要讓學習情況變得更好！
做個會道歉的老師
那到底該如何建立起與學生的良好關係呢？這個任務看似艱難，甚至有人認為這需要仰賴身為老師的本事，但Stephen Covey曾說：「試著投入幾件簡單的小事，像是先去理解他人，而不是要別人理解你！」又例如道歉，你有想過嗎？一個老師跟學生道歉！而這正發生在Rita Pierson身上。
Rita Pierson曾經教過一堂「比值」的課程，但是她的數學不是非常好，雖然她很努力的想讓學生理解，但是下課後當她翻開教學手冊時她才發現自己全都教錯了！讓我們想想某些台灣教育體制下的老師會怎麼做？又或是如果你是老師你會怎麼做？Rita Pierson在隔天上回到課堂時和同學道歉，她說：「各位同學，我把整堂課教錯了，我很抱歉！」而大家給她的反應則是：「沒關係，Pierson老師，因為妳教得很認真投入，所以我們原諒你！」
孰能無過？就算是老師也一樣，當犯錯的時候不要因為拉不下臉而拒絕承認，因為學生們不是笨蛋，就像道歉一樣，用自己面對大眾的角度去面對學生，而這些生活中的小事便能成為讓師生關係更進一步的橋梁。
讓孩子擁有不自大的自信
每個孩子生下來都有所不同，有人會念書，有人適合在其他領域發展，那麼若是你剛好帶到了一群程度非常差的學生，你會怎麼在有限的時間之內讓們擁有這個年紀應有的知識水準呢？
自己程度不好學生當然知道，所以身為老師最困難的則是「同時提昇學生的學業和自信」！如果你身為他們的其中之一，你會希望從老師口中聽到哪一句話呢？
－「你們要好好讀書，謹言慎行，雖然現在還落在別人後面，但是總有一天會追趕上的！」
－「我是最棒的老師而你們是最棒的學生，所以你們被挑選到我的班上是因為學校把我們放在一起好成為每個人的典範！」
結果都是加一分，你喜歡從59變60還是99變100？雖然這兩句話的出發點都是希望能讓學生進步，但是誰不喜歡讚美呢？學生會因為讚美而有自信，進而讓自己相信我能做得更好！
Rita Pierson就曾用第二句話來告訴一班程度很糟的學生，並說：「我們要成為其他班級的榜樣，所以當我們穿越走廊時大家會注意我們，所以我們不行喧鬧，只顧昂首闊步！」
某些事情當你反覆說久了，它就會變成真的！
身為一個教育及知識傳授者，其實有義務去創造一個與學生之間的緊密聯繫，雖然老師不可能喜歡每一個學生，而且某些最難纏的學生也絕對不會消失，但是Rita Pierson指出：教育和學習應該要帶來快樂！我們在其中建立良好的人際互動關係，給予學生足夠的信任，並堅持要求他們盡全力做到最好！
「教育」難嗎？當然！但是我們不該放棄，因為不論你是不是老師，身為一個教育者，你天生就該改變世界！
- 5月 25 週六 201316:39
德國教養鐵規則
【德國教養鐵規則，教出自律好孩子】
鐵規則1：不要多「幫」孩子做，而是多「讓」孩子做。
鐵規則2：孩子有十個缺點，父母要為其中五個負責。
鐵規則3：教養孩子，父母必須「以身作則」。
鐵規則4：告訴孩子：跌倒了，自己站起來。
鐵規則1：不要多「幫」孩子做，而是多「讓」孩子做。
鐵規則2：孩子有十個缺點，父母要為其中五個負責。
鐵規則3：教養孩子，父母必須「以身作則」。
鐵規則4：告訴孩子：跌倒了，自己站起來。
- 5月 25 週六 201305:45
王貞治的求勝哲學
王貞治帶領日本隊在首屆世界棒球經典賽（World Baseball Classic，簡稱WBC）中，歷經挫敗屈辱，勇奪世界冠軍，備受大聯盟推崇。從球員時代「全壘打王」、大榮鷹隊監督時代日本第一的「王Japan」，到今天，他跨出亞洲，晉級成為「世界王」。
媒體熱衷於探討王貞治的帶隊哲學，台灣球迷甚至期盼終身不放棄中華民國國籍的「世界王」，有朝一日能來台帶領中華隊。要深入地剖析王貞治帶隊哲學，必須從他擔任母隊巨人軍監督（總教練）所受到的挫敗說起，之後他含悲離開巨人軍，到大榮隊擔任監督，歷經5年整頓，把B級球隊帶到日本第一。今年的WBC宛如他監督生涯的縮影：忍辱負重，奮起奪魁，印證了棒壇熟悉的名言：Never give up，永不放棄！
勝樂合一的理想： 絕對優勝之外，也能體會樂趣
王貞治1984年就任巨人監督，到1988年，5年間只拿過一次中央聯盟冠軍，更不用說總冠軍的「日本一」。「絕對優勝」是巨人軍唯一目標，失敗，監督要負起責任，王貞治因而辭退監督職務。
王貞治帶得很差嗎？關鍵在於，他的帶隊理念和巨人隊的組織目標有所差異。
老闆和球迷只要贏！王貞治卻對「贏」有不同的詮釋。他不否認比賽是為了求勝，但希望勝利是在團體上下同心的情形之下共同完成，能在過程中體驗團體榮譽，不忘個人成就感的美好滋味。他在選手時代，就曾對「絕對優勝」感到莫大的痛苦，坐上監督之位後，他深盼球隊在努力、團結之外，也能體會「棒球是非常有趣的」。
他就像一個深思的經理人，認為主管除了不斷要求部屬創造績效、成果外，也應該想到讓同仁在工作中品味樂趣、使工作不再是一件苦差事，從而促使工作成效提升。
但是改革畢竟不容易，王貞治還來不及改造巨人軍文化，就下台了！原因在於，他並非當時巨人軍唯一倚重的領導中心，在他接任監督後，巨人隊屢屢無法攻上中央聯盟冠軍和日本第一後，巨人軍OB會（退休球員）的「老臣干政」，龐大的球迷發出無數責難，使他無法在巨人軍體現勝利與樂趣合一的理想。
離開巨人後，他一邊學做生意，一邊擔任日本公共電視台NHK的棒球球評。這段沉潛期不斷反思、學習。隔了6年，經過長考，1995年接受日本太平洋聯盟福岡大榮鷹隊邀請，擔任監督。
對在東京如帝王般的巨人軍而言，當時福岡大榮隊（前身南海隊）像支鄉下的萬年B級球隊，他到福岡，有人解釋成「流放邊疆」，說是巨人的「火山灰」沖到福岡。
輕鬆愉快地發揮： 了解個別差異，讓球員發揮特性
改造組織是件吃力不討好、又無法立即見效的長期工程。他接手大榮隊，初期戰績沒起色，使他受到很多指責，甚至挨球迷砸雞蛋，這對尊貴的世界全壘打王，情何以堪！但是他不退縮，認為只有以勝利回報，如果勝利了，球迷就會拍手來迎接。
在1999年，大榮鷹隊終於登上日本第一的王座。回顧這段艱辛的歷程，王貞治成功的首要訣竅在於得到來自於球團內部經營者的信賴。雖說簽下5年約，但第一、二年都是難堪的吊車尾，依慣例提前解約並不為過，但大榮老闆中內功尊重他5年的改造工程，堅持讓他按部就班進行。
其次是人和，與巨人軍老臣干政大異其趣，前監督、後任球團社長的根本陸夫，充分協助他搭建起堅強陣容，換來西武名將、福岡出身的秋山幸二，又簽下松永浩美、石毛宏典、工藤公康等自由球員，及洋將大炮Tony Mitchel與新秀小久保裕紀、井口資仁、松中信彥、柴原洋、城島建司等，搭建起大榮鷹隊的黃金陣容，讓王貞治在前線作戰人才不虞匱乏。
放下身段了解選手，透過親近球員，傳達革新意識。當時將屆60歲的他沒把自己擺得高高在上，對新秀和預備球員關愛備至、對明星級球員要求嚴格，使團隊才能不斷進化。關愛並非不要求努力，如果努力沒有收穫，表示努力還不夠；嚴格也不是對選手不關愛，願意去了解每個球員的個別差異，希望讓球員發揮特性，而且「輕鬆愉快地發揮才是真的」。這與京瓷（Kyocera）創業者、同時也是日本經營大師稻盛和夫（Kazuo Inamori）所說的「構思出於樂觀，計畫本於悲觀，實行基於樂觀」不謀而合。
他堅持他認為對的，毫不動搖。他在1996年重用新人捕手城島健司，把「最佳九人」捕手獎的吉永幸一郎調去守一壘，在當時受到不少質疑，但10年來，城島成為大榮鷹隊的支柱、日本頂尖的捕手，今年加盟西雅圖水手隊，成為大聯盟第一位亞洲捕手，現在誰不信服王貞治的眼光和堅持？這同時又和大榮鷹隊的「人才盤點」相符，強調實際工作能力的培養。
重視團隊戰力需求： 能力、氣力、努力的擇才原則
在2000年蟬聯太平洋聯盟冠軍後，沒人再說大榮鷹隊是B級球隊！大榮搖身一變，成為年年都有望躋身「日本一」的勁旅。2003年勇奪第二座「日本一」，王貞治為日本職棒帶來「大榮時代」。2005年大榮把球團轉售給軟體銀行，老闆孫正義不但延聘他擔任監督，還是取締役（董事）副社長兼GM（總經理）；2006年接下WBC日本隊監督，也是拿著中華民國國籍的王貞治，第一次加入日本國家隊。
WBC的過程在一開始同樣充滿艱難。他想徵召球員建構日本棒球夢幻隊卻阻礙重重，中日、阪神明顯不配合，對教練入「WBC王內閣」也不表贊同。接著大聯盟的子弟兵井口資仁和城島健司，為了球季的表現無法接受徵召，松井秀喜在洋基球團不贊成球員打WBC的情況下婉拒王貞治的召喚。他也沒失望，不以一流選手為標準，來者不拒、去者不追，重視團隊戰力需求，「能力」「氣力」與「努力」成為「王流」的擇才中心思想，建立以鈴木一朗成為中心的日本隊。
挫折仍不斷襲擊著王貞治！在亞洲預賽和八強賽，日本隊史無前例地兩度敗在南韓手下；對美國又因主審誤判，喪失贏球的機會，他受到的打擊非外人可以想像。但即使如此，他卻從不會在教練團和選手面前露出一絲沮喪。美國敗給墨西哥，日本幸運擠進四強賽，第三度和南韓交手，他依舊氣定神閒指揮作戰，讓隊中最閃耀的明星鈴木一朗，扮演激勵士氣的催化劑，到最後，真正的日本隊終於脫縛而出，打敗南韓和古巴登上世界冠軍的寶座。
對美國隊一仗，因主審誤審，他上場據理力爭，稍露情緒，但卻不向大聯盟的經理和主審惡言相向，保持應有的風度，把比賽打完。
依當時的情形，王貞治若帶著武士精神，不屈辱而生，率隊罷賽抗議，全世界棒壇不會怨怪王監督，反而會齊聲指責美籍主審與主辦單位大聯盟當局的偏私。但他沒有走上這條意氣之路，反倒受到幸運之神的撫慰，成為「世界之王」。他「靜的哲學」，又一次伏服了變動不拘的世界。
之前有評論認為，王貞治具有儒家人格者的風範，個性太想面面俱到，往往優柔寡斷，不利於短期決勝的大賽。但當日本打敗古巴後，評論界對他的讚嘆也是空前的。
從王貞治的生涯，我們見識到一個經理人成長的典範，他具有永不放棄的精神能量、知才善任的胸襟、活化組織動能的決心、堅持有樂趣的工作觀，並以人格的光輝，感召工作團隊，這一切，使得他超越了管理者的角色，而以個人的風範建立了領導者的哲學。
天生的球員：荒川博的啟蒙
王貞治原本被父親王仕福期望成為一名工程師，不過，在他唸中學時加入東京墨田區以高中生為主的業餘棒球隊Cape Hearts，當時他的棒球天分已經展現出來。
在初中二年級練球時，被當時的每日新聞獵戶隊（Orion）職棒選手荒川博看到王貞治的表現，荒川博平日都會注意有沒有具有天分的棒球少年，並推薦給他的母校早稻田實業高校（簡稱早實）。
當時，王貞治高大的身軀讓荒川博誤以為他是高中生，荒川看出王貞治具有棒球的天分，一方面建議他由右打改左打，因為「棒球場上左打比較划得來」，並推薦王貞治中學畢業之後去唸自己的母校早實。
後來，王貞治初中畢業之後，因緣際會之下進入早實。1957年當他第二次參加甲子園大賽（全國高中棒球聯賽）時，以先發投手兼第四棒的資格出賽，協助早實拿到有史以來的第一次甲子園冠軍。
1959年進入巨人隊，前3年都沒有出色的表現，甚至第一年從開幕戰起，曾經有連續27個打席連續無安打的紀錄，當時總教練水原茂並沒有放棄他，他的職棒生涯第一支安打就是全壘打，而且是讓巨人隊轉敗為勝的關鍵。
1962年王貞治接受從職棒選手引退後成為巨人隊打擊教練的荒川建議，從此將右打改為左打。荒川不僅教導王貞治左打，同時也教導他稻草人打法（金雞獨立式打法）；為了練習金雞獨立式打法，王貞治將練習用的房間內鋪設的榻榻米都磨薄了。但因為改變打擊方法，打擊成績與前年相比大有進步。
很少人注意王貞治的守備，但他的表現也非常優秀，到他1980年退休為止曾經創下991場守備無失誤的優秀表現。他一向守一壘，只有兩次守外野的紀錄，在1977年8月31日與9月3日達成生涯全壘打數756支，打破美國大聯盟漢克‧阿隆（Hank Aaron）的紀錄，前後兩場比賽時，為了答謝外野席的球迷而去守外野。
有趣的是，王貞治雖是左投左打，但是吃飯拿筷子、打高爾夫與寫字是右撇子。
永遠的對手：長山鳥茂雄
1959年至1974年，王貞治與長山鳥茂雄曾經在巨人隊聯手寫下輝煌的ON（O是王貞治，N是長山鳥茂雄）時代，長山鳥茂雄比王貞治大4歲，1962年王貞治獲得全壘打王與打點王之後，王與長山鳥被稱為巨人隊的主要打擊，兩人曾被喻為巨人隊ON砲，曾經是巨人隊打線中的三棒與四棒的強棒，「第三棒王＋第四棒長山鳥」，因應兩人出賽的狀況，有時也會調整成「第四棒王＋第三棒長山鳥」。1965年至1973年之間，兩人聯手為巨人隊創下9次連續「日本第一」的紀錄。
之後王貞治出任大榮鷹監督，2000年曾與擔任巨人隊監督的長山鳥在球場上爭奪日本球壇總冠軍，球評稱為「ON對決」。
長山鳥茂雄2003年11月亞洲盃錦標賽獲得分區冠軍後，準備帶領日本隊進軍雅典奧運，他訂製了一個鑲有日本國徽的胸章，預定2004年帶領日本隊進軍雅典奧運；但是，2004年3月因為腦溢血無法親自率軍，而日本隊也與雅典奧運冠軍無緣。
王貞治基於「對棒球報恩」的出發點，接下了他首次帶領日本國家隊的重責大任。2006年3月，長山鳥茂雄將這個訂做的胸章託人轉給即將帶隊前往美國比賽王貞治，王貞治在率團出國前別上西裝的左襟。
在日本，長山鳥茂雄受到的注目比王貞治多，或許兩人從巨人選手時代以來亦敵亦友的關係，只有兩人才懂，不過，卻從王貞治佩戴長山鳥茂雄贈送的小胸章，看見兩人近半世紀的情誼。 這一次的WBC，王貞治為日本、也為自己完成了心願，帶領日本隊贏得了史無前例的世界冠軍，將野球的精神傳遞給全世界。
媒體熱衷於探討王貞治的帶隊哲學，台灣球迷甚至期盼終身不放棄中華民國國籍的「世界王」，有朝一日能來台帶領中華隊。要深入地剖析王貞治帶隊哲學，必須從他擔任母隊巨人軍監督（總教練）所受到的挫敗說起，之後他含悲離開巨人軍，到大榮隊擔任監督，歷經5年整頓，把B級球隊帶到日本第一。今年的WBC宛如他監督生涯的縮影：忍辱負重，奮起奪魁，印證了棒壇熟悉的名言：Never give up，永不放棄！
勝樂合一的理想： 絕對優勝之外，也能體會樂趣
王貞治1984年就任巨人監督，到1988年，5年間只拿過一次中央聯盟冠軍，更不用說總冠軍的「日本一」。「絕對優勝」是巨人軍唯一目標，失敗，監督要負起責任，王貞治因而辭退監督職務。
王貞治帶得很差嗎？關鍵在於，他的帶隊理念和巨人隊的組織目標有所差異。
老闆和球迷只要贏！王貞治卻對「贏」有不同的詮釋。他不否認比賽是為了求勝，但希望勝利是在團體上下同心的情形之下共同完成，能在過程中體驗團體榮譽，不忘個人成就感的美好滋味。他在選手時代，就曾對「絕對優勝」感到莫大的痛苦，坐上監督之位後，他深盼球隊在努力、團結之外，也能體會「棒球是非常有趣的」。
他就像一個深思的經理人，認為主管除了不斷要求部屬創造績效、成果外，也應該想到讓同仁在工作中品味樂趣、使工作不再是一件苦差事，從而促使工作成效提升。
但是改革畢竟不容易，王貞治還來不及改造巨人軍文化，就下台了！原因在於，他並非當時巨人軍唯一倚重的領導中心，在他接任監督後，巨人隊屢屢無法攻上中央聯盟冠軍和日本第一後，巨人軍OB會（退休球員）的「老臣干政」，龐大的球迷發出無數責難，使他無法在巨人軍體現勝利與樂趣合一的理想。
離開巨人後，他一邊學做生意，一邊擔任日本公共電視台NHK的棒球球評。這段沉潛期不斷反思、學習。隔了6年，經過長考，1995年接受日本太平洋聯盟福岡大榮鷹隊邀請，擔任監督。
對在東京如帝王般的巨人軍而言，當時福岡大榮隊（前身南海隊）像支鄉下的萬年B級球隊，他到福岡，有人解釋成「流放邊疆」，說是巨人的「火山灰」沖到福岡。
輕鬆愉快地發揮： 了解個別差異，讓球員發揮特性
改造組織是件吃力不討好、又無法立即見效的長期工程。他接手大榮隊，初期戰績沒起色，使他受到很多指責，甚至挨球迷砸雞蛋，這對尊貴的世界全壘打王，情何以堪！但是他不退縮，認為只有以勝利回報，如果勝利了，球迷就會拍手來迎接。
在1999年，大榮鷹隊終於登上日本第一的王座。回顧這段艱辛的歷程，王貞治成功的首要訣竅在於得到來自於球團內部經營者的信賴。雖說簽下5年約，但第一、二年都是難堪的吊車尾，依慣例提前解約並不為過，但大榮老闆中內功尊重他5年的改造工程，堅持讓他按部就班進行。
其次是人和，與巨人軍老臣干政大異其趣，前監督、後任球團社長的根本陸夫，充分協助他搭建起堅強陣容，換來西武名將、福岡出身的秋山幸二，又簽下松永浩美、石毛宏典、工藤公康等自由球員，及洋將大炮Tony Mitchel與新秀小久保裕紀、井口資仁、松中信彥、柴原洋、城島建司等，搭建起大榮鷹隊的黃金陣容，讓王貞治在前線作戰人才不虞匱乏。
放下身段了解選手，透過親近球員，傳達革新意識。當時將屆60歲的他沒把自己擺得高高在上，對新秀和預備球員關愛備至、對明星級球員要求嚴格，使團隊才能不斷進化。關愛並非不要求努力，如果努力沒有收穫，表示努力還不夠；嚴格也不是對選手不關愛，願意去了解每個球員的個別差異，希望讓球員發揮特性，而且「輕鬆愉快地發揮才是真的」。這與京瓷（Kyocera）創業者、同時也是日本經營大師稻盛和夫（Kazuo Inamori）所說的「構思出於樂觀，計畫本於悲觀，實行基於樂觀」不謀而合。
他堅持他認為對的，毫不動搖。他在1996年重用新人捕手城島健司，把「最佳九人」捕手獎的吉永幸一郎調去守一壘，在當時受到不少質疑，但10年來，城島成為大榮鷹隊的支柱、日本頂尖的捕手，今年加盟西雅圖水手隊，成為大聯盟第一位亞洲捕手，現在誰不信服王貞治的眼光和堅持？這同時又和大榮鷹隊的「人才盤點」相符，強調實際工作能力的培養。
重視團隊戰力需求： 能力、氣力、努力的擇才原則
在2000年蟬聯太平洋聯盟冠軍後，沒人再說大榮鷹隊是B級球隊！大榮搖身一變，成為年年都有望躋身「日本一」的勁旅。2003年勇奪第二座「日本一」，王貞治為日本職棒帶來「大榮時代」。2005年大榮把球團轉售給軟體銀行，老闆孫正義不但延聘他擔任監督，還是取締役（董事）副社長兼GM（總經理）；2006年接下WBC日本隊監督，也是拿著中華民國國籍的王貞治，第一次加入日本國家隊。
WBC的過程在一開始同樣充滿艱難。他想徵召球員建構日本棒球夢幻隊卻阻礙重重，中日、阪神明顯不配合，對教練入「WBC王內閣」也不表贊同。接著大聯盟的子弟兵井口資仁和城島健司，為了球季的表現無法接受徵召，松井秀喜在洋基球團不贊成球員打WBC的情況下婉拒王貞治的召喚。他也沒失望，不以一流選手為標準，來者不拒、去者不追，重視團隊戰力需求，「能力」「氣力」與「努力」成為「王流」的擇才中心思想，建立以鈴木一朗成為中心的日本隊。
挫折仍不斷襲擊著王貞治！在亞洲預賽和八強賽，日本隊史無前例地兩度敗在南韓手下；對美國又因主審誤判，喪失贏球的機會，他受到的打擊非外人可以想像。但即使如此，他卻從不會在教練團和選手面前露出一絲沮喪。美國敗給墨西哥，日本幸運擠進四強賽，第三度和南韓交手，他依舊氣定神閒指揮作戰，讓隊中最閃耀的明星鈴木一朗，扮演激勵士氣的催化劑，到最後，真正的日本隊終於脫縛而出，打敗南韓和古巴登上世界冠軍的寶座。
對美國隊一仗，因主審誤審，他上場據理力爭，稍露情緒，但卻不向大聯盟的經理和主審惡言相向，保持應有的風度，把比賽打完。
依當時的情形，王貞治若帶著武士精神，不屈辱而生，率隊罷賽抗議，全世界棒壇不會怨怪王監督，反而會齊聲指責美籍主審與主辦單位大聯盟當局的偏私。但他沒有走上這條意氣之路，反倒受到幸運之神的撫慰，成為「世界之王」。他「靜的哲學」，又一次伏服了變動不拘的世界。
之前有評論認為，王貞治具有儒家人格者的風範，個性太想面面俱到，往往優柔寡斷，不利於短期決勝的大賽。但當日本打敗古巴後，評論界對他的讚嘆也是空前的。
從王貞治的生涯，我們見識到一個經理人成長的典範，他具有永不放棄的精神能量、知才善任的胸襟、活化組織動能的決心、堅持有樂趣的工作觀，並以人格的光輝，感召工作團隊，這一切，使得他超越了管理者的角色，而以個人的風範建立了領導者的哲學。
天生的球員：荒川博的啟蒙
王貞治原本被父親王仕福期望成為一名工程師，不過，在他唸中學時加入東京墨田區以高中生為主的業餘棒球隊Cape Hearts，當時他的棒球天分已經展現出來。
在初中二年級練球時，被當時的每日新聞獵戶隊（Orion）職棒選手荒川博看到王貞治的表現，荒川博平日都會注意有沒有具有天分的棒球少年，並推薦給他的母校早稻田實業高校（簡稱早實）。
當時，王貞治高大的身軀讓荒川博誤以為他是高中生，荒川看出王貞治具有棒球的天分，一方面建議他由右打改左打，因為「棒球場上左打比較划得來」，並推薦王貞治中學畢業之後去唸自己的母校早實。
後來，王貞治初中畢業之後，因緣際會之下進入早實。1957年當他第二次參加甲子園大賽（全國高中棒球聯賽）時，以先發投手兼第四棒的資格出賽，協助早實拿到有史以來的第一次甲子園冠軍。
1959年進入巨人隊，前3年都沒有出色的表現，甚至第一年從開幕戰起，曾經有連續27個打席連續無安打的紀錄，當時總教練水原茂並沒有放棄他，他的職棒生涯第一支安打就是全壘打，而且是讓巨人隊轉敗為勝的關鍵。
1962年王貞治接受從職棒選手引退後成為巨人隊打擊教練的荒川建議，從此將右打改為左打。荒川不僅教導王貞治左打，同時也教導他稻草人打法（金雞獨立式打法）；為了練習金雞獨立式打法，王貞治將練習用的房間內鋪設的榻榻米都磨薄了。但因為改變打擊方法，打擊成績與前年相比大有進步。
很少人注意王貞治的守備，但他的表現也非常優秀，到他1980年退休為止曾經創下991場守備無失誤的優秀表現。他一向守一壘，只有兩次守外野的紀錄，在1977年8月31日與9月3日達成生涯全壘打數756支，打破美國大聯盟漢克‧阿隆（Hank Aaron）的紀錄，前後兩場比賽時，為了答謝外野席的球迷而去守外野。
有趣的是，王貞治雖是左投左打，但是吃飯拿筷子、打高爾夫與寫字是右撇子。
永遠的對手：長山鳥茂雄
1959年至1974年，王貞治與長山鳥茂雄曾經在巨人隊聯手寫下輝煌的ON（O是王貞治，N是長山鳥茂雄）時代，長山鳥茂雄比王貞治大4歲，1962年王貞治獲得全壘打王與打點王之後，王與長山鳥被稱為巨人隊的主要打擊，兩人曾被喻為巨人隊ON砲，曾經是巨人隊打線中的三棒與四棒的強棒，「第三棒王＋第四棒長山鳥」，因應兩人出賽的狀況，有時也會調整成「第四棒王＋第三棒長山鳥」。1965年至1973年之間，兩人聯手為巨人隊創下9次連續「日本第一」的紀錄。
之後王貞治出任大榮鷹監督，2000年曾與擔任巨人隊監督的長山鳥在球場上爭奪日本球壇總冠軍，球評稱為「ON對決」。
長山鳥茂雄2003年11月亞洲盃錦標賽獲得分區冠軍後，準備帶領日本隊進軍雅典奧運，他訂製了一個鑲有日本國徽的胸章，預定2004年帶領日本隊進軍雅典奧運；但是，2004年3月因為腦溢血無法親自率軍，而日本隊也與雅典奧運冠軍無緣。
王貞治基於「對棒球報恩」的出發點，接下了他首次帶領日本國家隊的重責大任。2006年3月，長山鳥茂雄將這個訂做的胸章託人轉給即將帶隊前往美國比賽王貞治，王貞治在率團出國前別上西裝的左襟。
在日本，長山鳥茂雄受到的注目比王貞治多，或許兩人從巨人選手時代以來亦敵亦友的關係，只有兩人才懂，不過，卻從王貞治佩戴長山鳥茂雄贈送的小胸章，看見兩人近半世紀的情誼。 這一次的WBC，王貞治為日本、也為自己完成了心願，帶領日本隊贏得了史無前例的世界冠軍，將野球的精神傳遞給全世界。
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